История о том, как я внедряю #OKR. Никакого успешного успеха, только путь.

Про OKR для продукта я задумалась на стадии изучения всяких продуктовых штук. Изначальное видение было класса «у крутанов есть, и нам надо». И оч хорошо, что от момента создания странички на конфлюенсе, до первого конф колла с командой про OKR прошло около 5-ти месяцев. Я за это время 1 – остыла, 2 – задала себе вопрос «а зачем оно нам»

So «зачем оно нам»
Конкретно в моем случае OKR стал понятной конечной точкой. Дело в том, что интегратор, в мире которого я существую, живет проектами. В проектах есть финальный отчет или презентация. А сущность бесконечного продукта плохо ложится на территорию нашей работы. Нужны цели, этапы, какая-то точка для поощрения. Дело за внедрением системы, и встраиванием ее в процессы.

С командой мы начали со знакомство с этим термином. Сначала я сообщила, что думаю о внедрении OKR в наш быт. До этого, у меня уже был прогоревший опыт внедрением другого продуктового процесса, который вообще не ехал. Тут я не хотела спешить. Собрала все шутки про OKR, вопросы про отличие от kpi и других метрик, и мемы про сову эффективного менеджера. Так сказать prefire снятие напряжения.

Еще месяц я готовилась ко встрече, где рассказала про то, что такое OKR, как я вижу процессы с ним, и что это значит для команды. Получилось чудовищно плохо. Ну прям на 10 из 10 провал. Проблемы списком
• Сразу рассказала про весь огромный процесс, вместо поэтапных конфов
• Не подготовила примеры
• Путалась в терминах

А потом случился новый год и вебинар по OKR с экспертами. Здесь просто невероятная осознанность и ответственность команды – все ведущие специалисты дошли до вебинара, задавали свои вопросы и обсуждали OKR в рабочем чате.

И зажили мы долго и счастливо После вебинара мы начали писать цели и результаты. Честно, не совсем так, как правильно. Основная сложность была в отслеживании результатов и, соответственно, метриках. Метрики в больших продуктах измеряются плохо. И в большинстве случаев сводятся к изменению в потребляемых ресурах при сохранении/улучшении качества. Потратить меньше ТРЗ, мощностей, времени (денег), что бы сделать Х. Плюс-минус померив реальность с цифрами, договорились встречаться раз в Х времени (1-3 недели в зависимости от команды) и смотреть как идут дела.

И зажили мы долго и счастливо Следующий тупик — это проблема наложения проектного и продуктового подходов. Мне сложно в двух словах сформулировать сложность наложения двух методов управления. Наложение мешает осуществлять run в некоторых случаях. Я понимаю проблему, но не всегда нахожу ресурсы, чтобы вовремя увидеть простой в некоторых процессах. Это не мешает нам идти к цели. Просто пока это очень медленное внедрение OKR.

--- Сейчас мы здесь ---

Потом команды сами ставят себе OKR

Здесь мы уже без проблем закладываем метрики в ключевые результаты

И зажили мы долго и счастливо